Scrum: wenn Teams sich selbst organisieren

Scrum: Wenn Teams sich selbst organisieren

Scrum bezeichnet ein in der Unternehmensorganisation zum Einsatz gelangendes Arbeitsmodell für das Projekt- und Produktmanagement. Scrum-Teams organisieren sich selbst, agieren eigenständig und lösen damit klassische hierarchische Strukturen auf. Diese neue Form der Zusammenarbeit eignet sich besonders für multidisziplinär zusammengesetzte Personaleinheiten und trägt der steigenden Komplexität von Projekten Rechnung.

Brauchen Scrum-Teams Führung?

Ein solches Team braucht keine Führung im klassischen Sinne. Der «Scrum Master» ist zwar für den störungsfreien Ablauf des Prozesses und die Fertigstellung des Produkts zuständig; er führt aber auf eine neue Art, die keine gängigen Arbeitsanweisungen oder standardisierten Beurteilungen kennt. Er hat auch keine übergeordnete Weisungsbefugnis, sondern bekleidet vielmehr eine situative Führungsrolle, die sich mit folgenden Stichworten fassen lässt:

  • Teampartizipation bei Entscheidungen
  • Übertragen von Verantwortung
  • Situations- und personengerechte Interventionen
  • Unterstützen und befähigen statt anleiten und dirigieren
  • Gewähren von Handlungsspielraum und einer gewissen Autonomie
  • Lösungen nicht vorgeben, sondern Mitarbeitende involvieren
Das englische Wort für «Gedränge» (Scrum) ist Namensgeber für diese relativ neue Organisationsweise.

Was die Personalführung betrifft, so befinden sich viele Unternehmen in einer Phase der Transformation hin zu agilen Strukturen. Wird die Verantwortung für administrative Führungsaufgaben wie beispielsweise Ferienplanung, Zeitwirtschaft oder Organisation von Anlässen bereits in einer frühen Phase an die Teams übergeben, bleiben strategische Themen und die Rekrutierung von Personal oft noch in der Kompetenz der übergeordneten Stellen.
Vermehrt werden aber auch Aufgaben aus diesen Bereichen an die Scrum-Teams delegiert, denn die Teammitglieder können oft selbst am besten einschätzen, welche Massnahmen und Ressourcen für die Fertigstellung eines Produkts nötig sind. Übertragung von Verantwortung und Partizipation sind zentrale Eigenschaften agiler Unternehmen. Wer mitentscheiden kann, denkt auch mit und bringt so das Produkt und das Unternehmen weiter. Scrum ist deshalb mehr als eine Organisationsform, zumal es gelebte Partizipation in der Unternehmenskultur verankert.

Führungskraft als Ressource

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Wer schaut hin, wenn es schwierig wird?

Die Führung der mehr oder weniger autonomen Scrum-Teams kennt keine klar definierten Verantwortlichkeiten und Prozesse. Die Teammitglieder arbeiten eng zusammen und tauschen sich intensiv aus. Dass die Chemie im Team stimmt, liegt im Interesse jedes Einzelnen und in der gemeinsamen Zielerreichung. Letztlich ist der Scrum Master aber dafür verantwortlich, dass die Produktentwicklung gelingt. Tauchen zwischenmenschliche Probleme auf, spricht er sie an und löst sie. Bei Bedarf kann er sich zusätzliche Unterstützung holen – etwa von einem nicht beteiligten Scrum Master aus einem anderen Team, der dann die Rolle des Mediators übernimmt.